Portafolio de Proyectos - IV

Portafolios de Proyectos - Su importancia Parte IV

En esta cuarta entrega de la serie de artículos relacionados con los Portafolios de proyectos, presento los conceptos relacionados con la construcción y gestión de portafolios.

Gestión de Portafolio de Proyectos: La Gestión de Portafolios se lleva a cabo con base en procesos, métodos y tecnologías que tiene como objetivos analizar y gestionar proyectos de forma colectiva o propuestas sobre la base de numerosas características clave. Su finalidad es determinar la combinación óptima de recursos y programación de actividades dirigidos a lograr los objetivos la organización. Permite la gestión centralizada de uno o más portafolios, e incluye identificar, priorizar, autorizar, gestionar, y controlar proyectos, programas y otros trabajos relacionados, para alcanzar objetivos estratégicos.

La gestión de portafolios de proyectos es un proceso de toma de decisiones dinámico por medio del cual los proyectos activos se están actualizando y revisando constantemente. En este proceso, todo nuevo proyecto se evalúa, selecciona y se le da una prioridad, los proyectos existentes pueden acelerarse, eliminarse, o cambiar de prioridad y los recursos pueden ser re-asignados. Este proceso ayuda a convertir la estrategia de la empresa en los resultados deseados. Es un paso clave en el proceso de ejecución de la estrategia global donde el entorno empresarial externo o interno está cambiando constantemente. Los cambios externos pueden ser:

En las condiciones económicas,
Impulsados por la competencia,
Las necesidades del cliente,
Los avances tecnológicos,
Nuevos mercados o
Cambios en las leyes.

Los cambios internos de la organización pueden ser:

Cambios en burocracia,
Deterioro de la moral de los empleados,
Cambios en procesos.

En respuesta a los cambios, los directivos y gerentes deben revisar la estrategia y formular los objetivos que permitan generar valor.

La gráfica de la siguiente página muestra el proceso general para generar valor en la gestión de portafolios:

El Estándar para la Gestión de Portafolios – 3ra. Edición (2013, p.5), define Gestión de Portafolio del modo siguiente:

"La gestión de portafolio es la gestión coordinada de uno o más portafolios para alcanzar las estrategias y objetivos organizacionales. Incluye procesos relacionados por medio de los cuales una organización evalúa, selecciona, prioriza y asigna sus recursos limitados de la mejor forma con la finalidad de cumplir con las estrategias organizacionales de forma equilibrada con su misión, visión y valores. La gestión de portafolio genera información de valor para soportar o cambiar las estrategias y decisiones de inversión."

La gestión de portafolio consta de los siguientes procesos básicos, que permiten, primero construir un portafolio, y segundo monitorearlo y controlarlo, tal como lo establece Prasad Kodukula (Kodukula, 2014, p.42). Estos procesos son los siguientes:

Crear las bases: consiste en la creación de la base organizativa que dará soporte al portafolio. Es un requisito previo a la iniciación de cualquier proceso de gestión de portafolio en la organización. La organización debe expresar claramente su marco estratégico incluyendo su misión, la visión, la estrategia y los objetivos. Debe incluir el proceso de gobierno para facilitar la toma de decisiones, la gestión de riesgos, y la rendición de cuentas, entre otros. También es necesario tener la infraestructura necesaria, tales como los sistemas de gestión de información y las instalaciones físicas. Los procesos clave implicados en esta fase son:

Delinear marco estratégico,
Establecer el modelo de gobierno,
Construir la infraestructura del portafolio.

Diseño del portafolio: se ocupa de la concepción del portafolio. Debe ser completado antes de que el primer proyecto se incluya en el portafolio. Implica el desarrollo de las especificaciones de diseño del portafolio que constituyen la plantilla de diseño. El diseño especifica los criterios de selección para que los proyectos candidatos puedan formar parte del portafolio, los criterios de inversión, los criterios de terminación, los criterios de equilibrio deseado entre las diferentes categorías de proyectos y las contingencias de riesgo.

Los proyectos individuales en el portafolio y su combinación deben cumplir con los requisitos especificados en esta fase. La evaluación, priorización y selección de proyectos en la construcción del portafolio y las fases de control & monitoreo deben seguir las especificaciones desarrolladas en esta fase. Los dos procesos importantes de esta fase son:

Identificar los requisitos de diseño,
Establecer puntos de referencia del portafolio.

Construcción del portafolio: Comprende la construcción de un nuevo portafolio que se ajuste a las especificaciones de diseño. La construcción de portafolios comienza con la inclusión de los proyectos en curso de un área organizacional específica. Luego el nuevo portafolio se transforma de modo que cumpla con los requisitos de diseño. La transformación se realiza a través de un proceso llamado calibración. Los proyectos en el nuevo portafolio deben alinearse con la estrategia y objetivos de la organización, de igual modo deben tener un caso de negocios, cumplir con los indicadores de inversión, y deben tener una combinación adecuada para lograr el equilibrio deseado. La calibración del nuevo portafolio implica la terminación de los proyectos que no cumplan con las especificaciones de diseño y la adición de nuevos proyectos. Los procesos de construcción clave cartera son:

Construir una nueva cartera y
Calibrar la cartera.

Monitor y controlar la cartera: implica día a día, y permanente, llevar a cabo actividades en forma iterativa dirigidas a mantener el portafolio en equilibrio. Esta fase incluye procesos clave, como son identificar nuevos proyectos, evaluarlos y seleccionarlos para incluirlos en el portafolio. Evaluar el rendimiento de los proyectos en curso, así como sus casos de negocio. Priorizar y reequilibrar el portafolio. Tomar las decisiones relacionadas con el desempeño y definir las oportunidades de mejora con base a las lecciones aprendidas.

En la gráfica de la siguiente página se muestra este proceso básico:

En relación al proceso de Monitorear y Controlar el portafolio, en este proceso se desarrollan una serie de actividades o subprocesos que permiten entre otras actividades identificar nuevos proyectos categorizarlos, priorizarlos y balancear el portafolio:

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Portafolios de Proyectos - III

Portafolios de Proyectos - Su importancia Parte

En esta tercera parte de la serie, entrego los conceptos relacionados con los portafolios de proyectos.

Portafolio de Proyectos: Definiremos Portafolio de Proyectos como el conjunto de programas, proyectos y otro tipo de actividades definidos para el logro de las estrategias, los objetivos estratégicos y de negocios, facilitando la gestión efectiva de los diferentes componentes, lo cuales pueden medirse, clasificarse y priorizarse.

En la gráfica siguiente se observa el proceso básico para la formulación de programas a partir de las estrategias:

El Estándar para la Gestión de Portafolios – 3ra. Edición (2013, p.3), define Portafolio de Proyectos del modo siguiente:

"Un portafolio es una colección de componentes compuestos por programas, proyectos y operaciones administrados como un grupo para alcanzar objetivos estratégicos. Los componentes del portafolio no son necesariamente dependientes o tienen objetivos relacionados. Los componentes del porfolio son cuantificables, es decir, se pueden medir, clasificar y priorizar. …Un portafolio existe para alcanzar una o más estrategias organizaciones y objetivos estratégicos y puede consistir de un conjunto de componentes pasados, en curso, planificados o futuros."

El portafolio de proyectos debe estar directamente ligado con el plan estratégico de la organización; este plan estratégico está basado en la misión y visión de la organización, y éste debe expresarse para su consecución a través de los objetivos estratégicos, los cuales son medidos por medio de las metas estratégicas dando lugar a las iniciativas estratégicas. Estas metas se traducen en uno varios proyectos con la finalidad de lograr el cumplimiento de las mismas, siendo los proyectos los motores de crecimiento y desarrollo de la organización. Los proyectos son los medios que generan los productos o servicios que entran al ciclo productivo organizacional.

Colección de Proyectos: Considerando que la definición de portafolio se refiere a una colección de proyectos, también se puede aplicar a un conjunto de subportafolios o programas. Un subportafolio es esencialmente lo mismo que un portafolio, excepto que es parte de un portafolio más amplio. Un programa es también una colección de proyectos, en la cual los proyectos pueden ser independientes, es decir, no estar relacionados con otros proyectos, o subproyectos de un proyecto más amplio, a veces referido como un mega proyecto. Un portafolio es el nivel más alto de la empresa que consiste en grandes inversiones.

Relación entre los proyectos: Todos los proyectos en un portafolio deben ser capaz de crear valor por sí mismo. No debería tener que depender de ningún otro proyecto (s). Si se necesita una combinación de proyectos para crear valor, deben ser combinados en uno más grande. Los proyectos son seleccionados para el portafolio en función de su potencial creación de valor. Los proyectos en un portafolio son independientes entre sí excepto por el hecho de que compiten por la misma fuente de recursos financieros, humanos y materiales.

Alineación: Prasad Kodukula, en su publicación Organizational Project Portfolio Management - A Practitioner's Guide, establece lo siguiente en relación con la alineación de los portafolios de proyectos y las unidades organizacionales (Kodukula, 2014, p.189):

En grandes organizaciones, cada unidad organizativa debe tener vinculado un portafolio que permita gestionar de forma organizada los proyectos asociados a las estrategias de dicha unidad. Por lo general es la misma unidad organizativa la que patrocina el portafolio. Los portafolios pueden existir en diferentes niveles de la empresa desde el nivel superior y se extiende hacia la jerarquía de la organización en el nivel funcional o departamental. En resumen, cada portafolio debe estar alineado a las estrategias de cada unidad funcional o unidad estratégica de negocios, y en última instancia, servir a la misión general de la empresa, es decir debe estar alineado con la empresa.

Valor: El valor debe tener en cuenta el beneficio en relación con el costo. En la mayoría de los casos es esencialmente el retorno de la inversión que se realice, y en otros casos el valor estratégico que represente para la organización. El valor debe incluir también el costo asociado con el riesgo. “Por lo tanto, el valor se traduce en una ecuación costo-beneficio y riesgo” (Kodukula, 2014. p.189). El valor existe en diferentes formas, para el accionista, a nivel financiero, para el cliente, el empleado, el medio ambiente, y el valor social. Las decisiones de inversión están basadas en el potencial de un proyecto para crear valor en lugar del valor real entregado.

Metas organizacionales: El propósito de un portafolio es ayudar a la organización patrocinadora a lograr sus objetivos. Es responsabilidad del portafolio seleccionar sólo aquellos proyectos que sean necesarios para alcanzar los objetivos. Para que el portafolio sea efectivo, los proyectos deben estar alineados con los objetivos de la organización y su estrategia.

Combinación adecuada de Proyectos: La combinación de proyectos está implícita en todo portafolio que debe equilibrarse mediante la selección de diferentes tipos de proyectos en la proporción adecuada. La correcta combinación de proyectos ayudará a gestionar el riesgo de manera más eficaz con el fin de crear valor y lograr las metas de la organización en el largo plazo. 

Ciclo de vida del Portafolio: Un portafolio no es una entidad temporal, es decir, no tiene un "cierre" como sucede con los proyectos. Existe siempre que su patrocinador lo defina. En un momento dado que contiene proyectos temporales con fechas de inicio y final establecidos. Una vez que un proyecto ha generado sus prestaciones y se ha completado, sale del portafolio. En la siguiente gráfica se observa el ciclo de vida del portafolio:

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Portafolios de Proyectos - II

Portafolios de Proyectos - Su importancia Parte

Continuando con esta serie de artículos, en esta segunda parte presento los conceptos relacionados con los programas y la gestión de programas.

Programas: Un programa es un grupo de proyectos relacionados manejados de manera coordinada para obtener beneficios y control que no se podrían obtener al manejarlos individualmente. Comprende conjunto coordinado de proyectos orientado a realizar los objetivos de un plan que supone proyectos vinculados entre si debido a que, en muchos casos, un proyecto tiene como requisito la realización de otro. Los programas son definidos generalmente a mediano plazo.

“Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados, subprogramas y actividades de programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual.” Guía del PMBOK®, (2013, p. 5).

Gestión de Programas: La gestión de programas es el proceso que permite gestionar varios proyectos relacionados, con la finalidad de mejorar el rendimiento, cumplir los objetivos y las estrategias de una organización. Hace hincapié en la coordinación y priorización de recursos a través de proyectos, la gestión de los vínculos entre los proyectos, los costos generales y riesgos del programa. Está ubicado un nivel por encima de la gestión de proyectos y se centra en la selección del mejor grupo de proyectos, definiéndolos en términos de sus objetivos, proporcionando un entorno donde los proyectos se pueden ejecutar con éxito. Se orienta a la consecución y el mantenimiento de los resultados del negocio.

La gerencia de programas se enfoca en la estrategia de negocios de la organización, donde el alcance es mucho más amplio y multifuncional que la gestión de proyectos, y los factores de éxito se focalizan en el flujo de caja y el rendimiento de la inversión en los proyectos.

El Estándar para la Gestión de Programas del PMI, define la gestión de programas como “la aplicación de conocimientos, competencias, herramientas y técnicas para conocer los requerimientos del programa y obtener beneficios y el control no disponible por gestión de proyectos individuales.” (Estándar para la Gestión de Programas – 3ra. Edición, 2013, p.5),

La gestión de programas, al igual que la gestión de proyectos, tiene cinco etapas:

1. Formulación: consiste en la definición de los beneficios esperados del programa a través de un análisis de los interesados y el acuerdo sobre el propósito y los objetivos del programa, que puede incluir un esquema funcional. Este proceso es iterativo.
2. Organización: consiste en el desarrollo de casos de negocio detallado del programa, así como los procedimientos y estructuras operativas. Este proceso es iterativo.
3. Despliegue: consiste en la entrega de capacidades a través de proyectos constitutivos del programa y otras acciones, incluyendo la transición en el negocio. Este es un proceso cíclico.
4. Evaluación: consiste en una evaluación a nivel de programa de los beneficios del éxito de la transición a las prestaciones operativas. Este es también un proceso cíclico.
5. Disolución: consiste en el acuerdo sobre el calendario y los motivos de la disolución y la puesta en práctica del proceso de cierre, que incluye procesos de medición de beneficios a largo plazo.

En el siguiente gráfico se observan las fases del proceso de gestión de programas:

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Portafolio de Proyectos

Portafolios de Proyectos - Su importancia

La gestión de portafolio de proyectos es una disciplina realmente nueva y se genera debido a la necesidad de las empresas y organizaciones de contar con un modelo que asegure que las iniciativas se completen generando valor para la organización por medio de la alineación de las iniciativas con los objetivos estratégicos, la gestión de los recursos y los riesgos.

Para comprender la importancia de la gestión de portafolio de proyectos comenzaremos por establecer algunas definiciones importantes inherentes a la gestión de proyectos.

Proyecto: Un proyecto, desde la perspectiva de la gerencia estratégica, es toda iniciativa puesta en marcha para asegurar el cumplimiento de las metas y objetivos que permitan a las organizaciones asegurar una ventaja competitiva siendo las finalidades principales preservar la supervivencia de la empresa, generar beneficios para sus accionistas, empleados y la sociedad en general, y obtener como utilidad final los productos y/o servicios que facultarán la implementación de las estrategias.

Desde el punto de vista del PMI, Guía del PMBOK®, (2013, p. 3) un proyecto es: "Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto."

Todo proyecto debe seguir por un proceso que permite identificar las necesidades u oportunidades con la finalidad de generar una idea de negocio, realizar el diseño de la propuesta de solución, planificar las actividades y recursos necesarios para su ejecución, llevar a cabo el seguimiento y control de proyecto y realizar el cierre del mismo. En la siguiente gráfica se representa este ciclo:

Gestión de Proyectos: La gestión de proyectos se puede definir como la ejecución de las diferentes áreas de conocimientos y controlar las restricciones que se presentan en todo proyecto. En la siguiente gráfica se pueden observar las diferentes restricciones que se deben gestionar:

La Guía del PMBOK establece que dirigir un proyecto incluye los aspectos relacionados con “equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y los riesgos.” (Guía del PMBOK®, 2013, p. 6).

La Guía del PMBOK define Dirección de Proyectos como “la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.” (Guía del PMBOK®, 2013, p. 5).

El proceso básico de la gestión de proyectos cumple con cinco grupos de procesos:

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